Uno de los retos más constantes de cualquier CMO o Director de Marketing no es conseguir presupuesto. Es gestionarlo bien. Y hay más formas de hacerlo mal que bien.
El enfoque más extendido es el de precio fijo: se asigna un monto a cada actividad al inicio del periodo y se evalúan resultados al final. Es ordenado, predecible, fácil de aprobar en un comité. Y tiene un problema estructural: asume que el mercado, los medios y las oportunidades van a comportarse como estaba previsto. Rara vez lo hacen.
El segundo enfoque se centra en el rendimiento. Las decisiones de inversión se toman con base en ROI y ROAS, con dashboards de actualización frecuente que permiten redirigir el presupuesto hacia lo que está funcionando y alejarlo de lo que no. Es más flexible y más honesto con la realidad, pero requiere una cultura de medición que no todas las organizaciones tienen, y puede generar presión por resultados de corto plazo a expensas de actividades que construyen valor en el tiempo.
El tercero es el que más me convence: la gestión mixta. Combina lo mejor de los dos anteriores. Una base fija que asegura la ejecución de las actividades fundamentales para la estrategia, las que no pueden sacrificarse sin consecuencias, y una porción flexible que se redirige según los resultados que van llegando. Así se mantiene el rumbo sin perder la capacidad de reaccionar.
Pero hay un cuarto elemento que recomiendo siempre, independientemente del enfoque: reservar una parte del presupuesto para la experimentación. No una parte grande. Suficiente para probar un nuevo medio, un formato distinto, una forma de hacer las cosas que sacuda los hábitos de la marca. Los aprendizajes de esas acciones, aunque no siempre se traduzcan en resultados inmediatos, suelen ser de los más valiosos que una organización puede acumular.
El presupuesto de marketing no es solo un número. Es una declaración de prioridades. Y la forma en que se gestiona dice mucho sobre si una organización realmente cree en lo que dice creer sobre su estrategia.
