Hay una frase que escucho cada vez más en conversaciones sobre liderazgo: “hay que aprender a desaprender.” Se dice fácil. Se practica poco.
Y sin embargo, es quizás la habilidad más determinante para quien quiere mantenerse vigente hoy. No solo relevante en su industria, sino genuinamente útil para las organizaciones que lidera o en las que participa.
El problema es que nadie nos enseñó a hacerlo. La formación tradicional —universitaria, corporativa, incluso la experiencia acumulada en empleos anteriores— nos entrena para acumular. Para construir sobre lo que ya sabemos. Rara vez nos enseña a soltar. A reconocer que algo que funcionó durante años ya no aplica, y que aferrarse a ello no es experiencia: es inercia.
Viví algo que me hizo entender esto de una forma que ningún libro me hubiera dado. Cuando me mudé a Buenos Aires por tres años, a cargo de la oficina de ActivaMente allá, llegué cargando un prejuicio que es común en México: que los argentinos son arrogantes, difíciles de convencer, cerrados a ideas ajenas. Me equivoqué por completo.
Lo que descubrí es que los argentinos defienden sus ideas con una convicción que puede intimidar. Pero cuando dialogas con ellos, cuando construyes un argumento sólido y los convences, algo fascinante ocurre: adoptan tu idea con la misma intensidad con la que defendían la suya. No hay ego herido. No hay resistencia pasiva. Hay integración genuina.
Eso es aprender y desaprender en acción. Y creo que esa capacidad cultural ha tenido mucho que ver con el ecosistema de startups que ha florecido en Argentina y que ha crecido con éxito a lo largo de toda Latinoamérica.
¿Cómo cultivar esa habilidad si no la tienes de forma natural?
Hay algunos caminos concretos.
El primero es mejorar tu capacidad de diálogo. No para ganar discusiones, sino para genuinamente escuchar y ser movido por lo que escuchas. Si alguien te presenta un argumento mejor que el tuyo, intégralo. Que no te gane el ego. El ego es el enemigo más silencioso del aprendizaje.
El segundo es mantenerte atento a las tendencias de tu disciplina, pero también de sus bordes. Las sub-disciplinas, los campos adyacentes, las industrias que no son la tuya pero que resuelven problemas parecidos de formas distintas. Ahí suele estar la innovación que nadie en tu sector ha visto todavía.
El tercero, y quizás el más subestimado, es rodearte de personas que piensan distinto a ti. No para debatir, sino para exponerte a marcos de referencia que tus propias experiencias nunca te darían. Un equipo diverso no es solo una declaración de valores. Es una ventaja cognitiva real.
El mundo no va a dejar de cambiar. La tecnología y la IA se están encargando de acelerar ese cambio más allá de lo que cualquiera anticipó. La pregunta no es si necesitas aprender y desaprender. Es si estás dispuesto a hacerlo antes de que las circunstancias te obliguen.
